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O PMBOK divide o gerenciamento de projetos em 9 áreas do conhecimento, as quais são abordadas neste artigo.
1. Planejamento do gerenciamento de integração
O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos (PMBOK, 2008).
O processo de integração do projeto consiste em garantir que todas as demais áreas estejam integradas em um todo único. Seu objetivo é estruturar todo o projeto de modo a garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas, ou até mesmo superadas, pelo projeto.
1.1. Termo de abertura do projeto (TAP)
Segundo o PMBOK (2008), desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
O termo de abertura do projeto é o documento legal que reconhece a existência de um projeto. Ele serve como linha de base para o trabalho do gerente do projeto. Contém diversas informações sobre o projeto, incluindo estimativas iniciais de qual o prazo destinado, recursos necessários e orçamento disponível (VARGAS, 2011).
2. Planejamento de gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário; e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto (PMBOK, 2008).
Segundo Vargas (2009) o gerenciamento de escopo tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto.
2.1. Documento de Requisitos do Projeto (DRP)
Segundo o PMBOK (2008), a documentação descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio para o projeto. Esses podem começar em um alto nível e progressivamente se tornar mais detalhados conforme mais detalhes são conhecidos. Antes das linhas de base serem estabelecidas, os requisitos devem ser não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas.
Com o objetivo de documentar os requisitos do projeto, confeccionou-se o Documento de Requisitos do Projeto (vide Apêndice B).
3. Planejamento do gerenciamento do tempo
O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto (PMBOK, 2008).
Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma. O mesmo é contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados (PMBOK, 2008).
Para este projeto foi utilizado o método do diagrama de precedência (MDP), o MDP é um método usado no Método Caminho Crítico para a construção de um diagrama de rede do cronograma do projeto e que utiliza quadrados ou retângulos, chamados de nós, para representar as atividades e conectá-las com flechas que indicam as relações lógicas que existem entre elas. Está técnica é chamada também de Atividade no Nó (ANN) (PMBOK, 2008).
Segundo o PMBOK (2008), o MDP inclui quatro tipos de dependências ou relações lógicas:
• Término para início (TI). O início da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
• Término para término (TT). O término da atividade sucessora depende do término da atividade predecessora.
• Início para início (II). O início da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora.
• Início para término (IT). O término da atividade sucessora depende do início da atividade predecessora.
No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de relação de precedência. A relação início para término é raramente usada mas foi incluída para se ter uma lista completa dos tipos do MDP (PMBOK, 2008).
3.1. Plano de gerenciamento do tempo
O principal objetivo do plano de gerenciamento do tempo (vide Apêndice C) é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado, sendo, elaborado seguindo os passos abaixo:
• Passo 1. Avaliar a duração das atividades na lista de atividades com duração;
• Passo 2. Apresentar os tempos na rede de atividades, definindo a PDI (Primeira Data de Início), a PDT (Primeira Data de Término), a UDI (Última Data de Início) e a UDT (Última Data de Término) na rede de atividades;
• Passo 3. Definir as opções de data para o projeto e apresentar para o patrocinado para a definição da melhor opção;
• Passo 4. Elaborar o gráfico de Gantt.
4. Planejamento do gerenciamento de custos
O planejamento dos custos tem por objetivo a elaboração do orçamento do projeto, definindo-se os recursos que serão utilizados (pessoas, equipamentos e materiais de consumo), suas respectivas quantidades e as datas em que serão necessários (MARTINS, 2010).
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado (PMBOK, 2008).
A EAP é a principal fonte para o planejamento dos custos, já que ele identifica os resultados do projeto. Também podem ser utilizadas informações históricas de custos de outros projetos. O planejamento dos custos é desenvolvido de forma interativa. No início do projeto, geralmente o planejamento é composto de uma estimativa preliminar que apresenta apenas uma ordem de grandeza, que pode ser uma precisão entre -25% e +75%. A medida que o projeto evolui, estimativas mais precisas são elaboradas, com precisão entre -10% e +25%. A estimativa definitiva do planejamento do custo geralmente tem uma precisão entre -5% e + 10%, uma vez que há mais conhecimento sobre o trabalho que será desenvolvido (MARTINS, 2010).
4.1. Plano de gerenciamento de custos
Para este projeto foi elaborado o plano de gerenciando de custos (vide Apêndice D) onde são apresentados os custos mensais no gráfico de Gantt, para que seja possível verificar a relação pagamentos e entregas; o histograma de recursos financeiros por mês, para que possa ser verificado os custos mensais, pelo qual o departamento financeiro realiza o planejamento do uso de recursos financeiros; e a relação de recursos financeiros, recursos materiais e recursos humanos, para que sirva de linha de base para o projeto.
5. Planejamento do gerenciamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado (PMBOK, 2008).
Normalmente, o processo de planejar a qualidade ocorre em paralelo com outros processos de planejamento e busca definir os padrões de qualidade que precisam ser seguidos. O resultado do planejamento da qualidade é um plano que descreve como a qualidade do projeto será garantida, assim como as atividades que a equipe do projeto terá de executar para atingir esse objetivo, os indicadores que serão monitorados e as metas que serão perseguidas. O plano também deve permitir algumas atividades extras, pertinentes à qualidade, no gerenciamento do escopo, custo e prazo (MARTINS, 2010).
5.1. Plano de gerenciamento da qualidade
O planejamento do gerenciamento da qualidade pode se caracterizar pela definição dos padrões de desempenho dos produtos do projeto e dos processos do projeto, os quais são apresentados no plano de gerenciamento da qualidade (vide Apêndice E).
6. Planejamento do gerenciamento dos recursos humanos
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto (PMBOK, 2008). Determinando as funções, as responsabilidades e a hierarquia das pessoas no projeto.
6.1. Plano de gerenciamento de recursos humanos
O plano de gerenciamento de recursos humanos (vide Apêndice F) contém a matriz de responsabilidade, uma das principais ferramentas de planejamento dos recursos humanos. Ela é uma tabela que mostra a relação das pessoas associadas ao projeto e suas responsabilidades (MARTINS, 2010).
7. Planejamento do gerenciamento das comunicações
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada (PMBOK, 2008).
Segundo Vargas (2011), um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. O gerente de projeto utiliza-se da comunicação para assegurar que o time do projeto trabalha de maneira integrada para resolver os problemas do projeto e aproveitar suas oportunidades.
Com o intuito do escritório de projetos obter a participação de todos os colaboradores da empresa nos projetos, informando de forma clara e objetiva todas as partes interessadas que circulam pela área de desenvolvimento de projetos, foi implementada a ferramenta kanban.
7.1. Plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações (vide Apêndice G), foi elaborado contendo as formas de comunicação:
• Reuniões;
• Kanban;
• Relatórios;
• Plano de ação;
8. Planejamento do gerenciamento dos riscos
O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto (PMBOK, 2008).
8.1. Plano de gerenciamento de riscos
Ao final do processo de planejamento dos riscos têm-se a lista de riscos, no plano de gerenciamento de riscos é apresentado o extrato da lista mostrando apenas um dos riscos ao projeto, como exemplo.
9. Planejamento do gerenciamento das aquisições
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto (PMBOK, 2008).
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto (PMBOK, 2008).
9.1. Plano de gerenciamento de aquisições
Durante o planejamento do projeto, foi constatada a necessidade de aquisição de poucos recursos externos, conforme demonstrado no plano de gerenciamento de aquisições (vide Apêndice I), sendo que a empresa possui pessoas qualificadas, com conhecimento para desenvolver o projeto e está bem suprida com equipamentos e materiais de escritório.
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